مدیریت ایرانی

آسیب شناسی ثبات مدیران ( بخش دوم)

گشودن حلقه بسته مدیران

در جلسه قبل، تبعات منفی ثبات افراد مدیر را برشمردیم. که اگر لایه‏ ی مدیران ثابت باشند، چه تبعات منفی‏ ای دارد.

توجیهات مرسوم برای ثبات مدیران: ۱) تعهد تضمینی مدیران ثابت

اما آن کسانی‏ که از این ثبات دفاع می ‏کنند، توجیهاتی می‏ آورند. یک‏ مورد را گفتم. گفتم که بحث تعهّد و تخصّص را پیش می‏ کشند. می ‏گویند ما باید از افراد متعهّد استفاده کنیم. و آنها خودشان را نوعاً متعهّد می‏دانند. اجازه بدهید اینجا یک جمله‏ ای را اضافه کنم. من با خیلی از افراد بحث کردم، گفتم شما مسائل اولیه را در مدیریت رعایت نمی‏کنید. منابع عظیم بیت‏ المال دارد در کشور تلف می‏شود. شما چگونه حس می‏کنید که متعهّد هستید؟ این تعریف متعهّد را از کجا درآورده ‏اید؟

توجیهات مرسوم برای ثبات مدیران: ۲) ادعای مراعات جوانب امنیتی

یک عنوانی که معمولاً به آن تکیه می‏کنند، بحث‏های امنیتی است که به ‏نوعی خودش نوعی گزینش است. می‏گویند ما نمی‏توانیم اجازه بدهیم هرکسی بیاید. معمولاً وقتی لایه‏های دیکتاتوری شکل می‏گیرد، برای توجیه دوام خودشان این حرف را می‏زنند. در حالی‏که در قانون اساسی ما اصل، بر برائت است که یک اصل عقلانی‏ است. حدود ۴ میلیون دانشجو در سطوح گوناگون داریم که دارند فارغ‏التحصیل می‏شوند و آدم‏های خوبی هم هستند. یک کیش شخصیت در مدیران ثابت، پیدا می‏شود که خودشان را دلسوزتر از همه نسبت به کشور و جامعه باور می‏کنند و آرام آرام بقیه را منفی تلقی می‏کنند. می‏گویند هرکس که می‏خواهد بیاید، اول ما باید او را احراز کنیم، تا اثبات شود که آدم خوبی است. در حالی‏که روز اول وقتی خودشان سر این پست‏ها رفتند، این مسیر را طی نکردند. بحث‏های امنیتی را پیش می‏کشند و می‏گویند امنیت کشور مهم است. ما باید در ساختارهای‏مان یک نظارتی داشته باشیم که دشمن نفوذ نکند یا کسی خارج از ساختار، سازش را ننوازد که آسیب برساند. چقدر آدم‏ هایی داشتیم که به ‏نام متعهّد آمدند و بعد دیدیم که توسط شبکه ‏های دشمن خریداری شدند، اطلاعات دادند و تصمیمات آنها را اعمال کردند. مگر این موارد کم بوده است؟ متأسفانه این توجیه را می ‏آورند و بخش وسیعی از استعدادها و توانمندی‏ های کشور را از سطح تصمیم ‏گیری کنار می‏گذارند.

تبعات ثبات مدیران: ۱۴) ناتوانی از همکاری با دانشگاه ‏ها

به این حلقه ‏ی بسته با ثبات مدیران، ایراد گرفته می‏شد که شما نوآوری ندارید و از دانش روز چگونه مطلع می‏شوید؟ کدام تحقیقات، پشتوانه ‏ی تصمیمات شماست؟ کدام مطالعات، پشتوانه‏ ی تصمیمات شماست؟ این افراد با دانشگاه ‏ها نمی‏توانند زیاد کار کنند، چون نوعاً دانشگاهیان از یک آزادگی علمی برخوردارند که در مطالعات، دستوری عمل نمی‏ کنند، به آن چیزی که می ‏رسند عرضه می‏ کنند. این با آن ایده ‏های مدیران، معمولاً متفاوت درمی ‏آید. می خواهند به تصمیمی که گرفتند، وجهه‏ ی تحقیقاتی، مطالعاتی و علمی بدهند، برایش پشتوانه بسازند.

تبعات ثبات مدیران: ۱۵) بازیچه شدن دانش و تخصص برای توجیه تصمیم مدیران ثابت

آنها دیدند که با دانشگاه‏ ها نمی ‏توانند کار کنند، در نتیجه سازمان‏ ها برای خودشان اندیشکده و واحد پژوهشی ساختند. تصمیم را می‏ گیرند و می‏ دهند آنجا و می ‏گویند برایش اسناد فراهم کنید. من از این دست موارد زیاد دیده‏ ام.

یکی از دانشجویان من کار کارشناسی ارشد خود را می‏خواست انجام بدهد، یک پروژه‏ی کاربردی را انتخاب کرد. رفت اطلاعات را جمع‏آوری کرد و آورد. اتفاقاً من با آن حوزه آشنا بودم. دیدم یک نتیجه‏ای گرفته که همان مدیران با آن نتیجه کار را انجام داده‏اند و کار، موفّق هم نبوده است. من به آن دانشجو گفتم چرا این کار را کردی؟ مگر خودت مطالعه، اندازه‏گیری و تجزیه و تحلیل نکردی؟ و بعد دیدم از ۲۰ متغیری که باید اندازه‏گیری می‏کرد، ۱۵تای آن را فرض کرده است. ما در ۲۰ مورد گاهی یک مورد را فرض کنیم، کل نتیجه را تغییر می‏دهد. از ۲۰ متغیر، ۱۵مورد را فرض کنیم، از لحاظ علمی مطلقاً فاقد اعتبار است. اتفاقاً آن دانشجو، جوان خوب و دلسوزی بود. پذیرفت که خودش برود از اول کار کند. رفت مطالعه کرد و زحمت کشید، در سرما و گرما اندازه‏گیری کرد و اطلاعاتش را در داخل مدل‏ها قرار داد و نتیجه ‏ای که گرفت، کاملاً با نتیجه قبلی متفاوت بود. من از او سؤال کردم که چرا بار اول آن کار را انجام دادی؟ گفت ما در یک شرکت مشاوره‏ ای وابسته به فلان نهاد کار می‏کنیم. آنجا اگر ما در مطالعات، نتیجه‏ ای غیر از آن چیزی که مدّنظر مدیران آن سازمان است، بدست بیاوریم، اصلاً به ما کار نمی‏ دهند و از ما استفاده نمی‏کنند. یعنی می‏روند سراغ اندیشکده‏ ها و مراکز مطالعاتی و مشاوره ‏ای که حرف‏های آنها را تأیید کنند. یعنی تصمیم را می‏گیرند و بعد می‏گویند شما لباس علمی و منطقی به آن بپوشانید!

مدیران مادام‏ال عمر، کجا مدرک می‏گیرند؟

یک ایراد دیگری که به حلقه‏ ی بسته‏ ی مدیران گرفته می شود این است که شما به لحاظ دانشی ارتقاء پیدا نمی ‏کنید. حلقه را بسته‏ اید و فکر می‏کنید سقف کار هستید ولی از لحاظ دانش عقب هستید. دانش روزانه دارد در دنیا متحوّل می‏شود. حرف‏ ها و بحث‏ ها و روش‏ های جدیدی می ‏آیند. اگر این‏ها بخواهند وارد دانشگاه ‏ها بشوند و در رقابت ‏ها شرکت کنند و قبول شوند و درس واقعی بخوانند و از اساتید نمره بگیرند، خب این کار خیلی سختی است. معمولاً در حین کار هم می‏خواهند مدرک را بگیرند. از آن طرف راه بسته است، می‏بینیم که نوع این سازمان‏ها می‏روند برای خودشان مرکز آموزشی درست می‏کنند یا در مرکز آموزشی که خودشان درست کرده‏ اند یک مدرکی را می‏گیرند که بگویند ما هم داریم و جلوی نیروهای جدید علمی کم نیاورند یا به همدیگر پاس‏کاری می‏کنند. یعنی این مدیر به مرکز آموزشی آن مدیر می‏رود و مدرک می‏گیرد و آن مدیر به مرکز آموزشی این مدیر می‏ رود و مدرک می‏ گیرد! و این کارها همه با پول مردم انجام می‏شود!

اینها یک پاسخ ظاهری‏ دادن به مسئله است، مسئله را حل نمی‏ کند. مشکل، ضعف دانشی مدیران بسته است که در آن حلقه قرار دارند نه مدرک. مراکز آموزشی هم راهش را یاد گرفتند. با نهادهای حکومتی قرارداد می‏ بستند و همین‏طوری مدرک را صادر می‏کردند. که اینجا فجایعی اتفاق افتاد. چقدر افراد داریم با مدرک فوق‏لیسانس و دکتری که وقتی در حوزه‏ ی کاری‏اش سؤالی می‏کنیم، می‏بینیم اصلاً اشرافی ندارد. اما مدیر است، نامش هم دکتر است! یعنی یک عنوان معتبر علمی را هم برای پوشاندن ضعف ‏ها هزینه کردیم.

تبعات ثبات مدیران: ۱۶) جوان گرایی جعلی به قصد استمرار نسلی مدیران

برخی آمدند و گفتند ما می‏خواهیم جوان‏گرایی کنیم ولی باز هم سراغ کسانی رفتند که شبیه خودشان بودند. جوان‏گرایی یعنی راه را باز کنیم که ایده‏ها و اندیشه ‏های جوان، توانمندی‏ های جدید، خلاقیت‏ های نو و دانش برتر وارد سازمان شود نه این‏که در همان ساختارها، دوباره فردی را آوردیم که رشد کند و در نهایت یکی مثل خودشان می‏شود. نمی‏خواهم بگویم اینها آدم ‏های بدی هستند، می‏ خواهم بگویم اگر ما روش غلطی را انتخاب کنیم، چه تبعاتی دارد و یک انسان خوبی که با انگیزه ‏ی خدمت وارد شده، به‏ مرور تبدیل به یک انسان خودخواه خود برتر بین می ‏شود که راه پیشرفت مردم را می‏ بندد و خودش هم متوجه نیست.

ایده مشاوران جوان

یک پاسخ دیگری که داده شد، ایده ‏ی مشاوران جوان بود که در دولت ما اتفاق افتاد. ما گفتیم یک لایه‏ ای از جوانان را وارد کنیم که کنار دست مدیران بنشینند، با ساختار آشنا شوند و بعداً وارد شوند و یک نفس و خون و انرژی جدیدی را وارد سازمان کنند که سازمان، ظرفیت ‏های تحول‏ پذیری و تحول‏ آفرینی‏ اش گسترش پیدا کند. اما ما زیرساخت های آن را آماده نکرده بودیم چون باید در ساختار، ارتباطات بالا و پایین و چپ و راست آن، از نظر قانون و مقرّرات پیش‏ بینی شود که ساختار از آن پشتیبانی کند. بسیاری از افراد زحمت کشیدند اما آن ساختار اجازه نداد آن هایی که خلّاق بودند، بالا بروند و برخی از آنها هم متأسفانه آن اخلاق ‏های بد را یاد گرفتند. یعنی تبدیل به ساختار غیررسمی شدند و در وادی دیگری رفتند. ولی عدّه‏ ی زیادی هم واقعاً زحمت کشیدند. البته ما یک تجربه ‏ی موفق در شهرداری تهران داشتیم که آن هم البته نهادینه نشد. چون دوره ‏ی ما کوتاه بود و نشد که در شهرداری آن را نهادینه کنیم. ما ترافیک تهران را دست دانشجویان کارشناسی ارشد حمل ‏و نقل و ترافیک دادیم. در تمام مناطق، یک هیئتی درست شد که اینها چهارراه به چهارراه، بزرگراه به بزرگراه، منطقه به منطقه روزانه می‏ گشتند و مشکل را می‏ دیدند، راه حل می‏ دادند و آن را عملیاتی می‏ کردند و با هزینه‏ ی بسیار اندک، گره‏ های بزرگ ترافیکی در یک مقطعی رفع شد.

تبعات ثبات مدیران: ۱۷) سرخوردگی پژوهشگران واقعی

وقتی خود ساختارها و سازمان‏ها می‏روند و اندیشکده باز می‏کنند و تصمیمات خودشان را با ‏ظاهر علمی توجیه می‏کنند، این یک تبعات دیگری هم دارد. آن مراکز پژوهشی که واقعاً می‏خواهند مسائل را حل کنند و به ظرفیت مدیریتی و تجربی و دانشی کشور اضافه کنند، آنها هم سرخورده می‏شوند، خلاقیت‏ ها از بین می‏ رود، بسیاری از نیروهای‏شان را از دست می‏ دهند، درآمدها و نیروهای‏شان را از دست می‏دهند. چقدر ما نخبه‏ی پژوهشگر داریم که به‏خاطر همین حلقه‏ی بسته‏ی مدیریتی، ایران را ترک کرده است. یا اینکه از آن کار تخصّصی مطالعاتی و تحقیقاتی خودش، رفته است دنبال کاری که کسان دیگری هم می ‏توانند انجام بدهند. در واقع یک اتلاف منابع اینجا اتفاق افتاده است.

وقتی برخی به ‏صورت فرمال و شکلی می ‏خواهند جوان‏ گرایی نشان بدهند، در واقع دارند بقیه ‏ی جوانان بااستعداد را سرخورده می‏ کنند. جوانی که ایده، توانمندی، استعداد، آرزوها و اهداف بزرگی را برای خودش ترسیم کرده است و در عرصه ‏ی تخصّصی و عرصه‏ ی اجتماع، نقش‏ آفرینی کرده است، وقتی می ‏بیند که یک فردی بسیار ضعیف‏ تر و ناتوان‏ تر از خودش رفته به ‏نام جوان و برای ایجاد یک پوششی روی مدیران پیر و فرتوت، از آن دارد استفاده می‏ شود، فرصت‏ ها را برای خودش تنگ و راه‏ ها را بر خودش بسته می‏ بیند، می‏ گوید برای چه ادامه بدهم!؟

من با خیلی از جوانان شایسته در دانشگاه مواجه هستم که به من می‏گویند آینده ای هست؟ البته من همیشه جوابی به دانشجوها می‏ دهم که آنها را قانع کنم. می‏گویم ‏ان‏شاءالله به‏ زودی این ساختار مدیریتی، متحوّل خواهد شد و فرصت‏ های بی‏ نظیری برای نسل خلّاق و جوان عزیز ایرانی ایجاد خواهد شد.

ارتباط «حلقه بسته مدیران» با «تمرکز قدرت و ثروت» و «اشراف سیاسی و اقتصادی»

ما در این بخش و بخش قبلی، به تبعات حلقه‏ی بسته‏ی مدیریتی از زوایای گوناگون پرداختیم. می‏خواهم این بخش را با دو سؤال به پایان ببرم؛ آیا حلقه‏های بسته‏ی مدیریّتی از عوامل اصلی شکل‏گیری اشرافیت سیاسی و اقتصادی در کشور نیستند؟ از عوامل اصلی تمرکز ثروت و قدرت در کشور نیستند؟ و آیا وقتی این حلقه‏های بسته مدیریتی، برای زمان طولانی پایدار باقی می‏مانند، دیگر می‏توانیم بحث جدّی درباره پیشبرد و تحقّق ارزش‏های انسانی مانند آزادی، حق تعیین سرنوشت، دخالت و نظارت و مشارکت عمومی در اداره‏ی کشور داشته باشیم؟ آیا این حلقه‏ی بسته، راه را بر آزادی‏ها و مشارکت مردم، تنگ و بسته نمی‏کند؟ آیا اشرافیت سیاسی و اقتصادی، موجب رکود و خمودگی جامعه، طبقاتی شدن جامعه و تبعات سنگین طبقاتی‏شدن نمی‏شود؟

ریشه یابی مشکلات کشور در سه سطح: آرمان و اهداف، ساختارها و اشخاص

اگر من بخواهم یک جمع ‏بندی و یک نگاه زیرساختی به مشکل داشته باشم، باید علّت شکل‏ گیری حلقه ‏ی بسته‏ ی مدیران، علّت شکل‏ گیری اشراف اقتصادی و سیاسی، علّت اصلی به نتیجه نرسیدن برنامه ‏های طراحی‏ شده برای بهبود زندگی اجتماعی را بیان کنم، باید این علّت‏ ها را در سه سطح طبقه ‏بندی کنم و برای هر کدام توضیحات لازم را در جای خودش ارائه بدهم.

سطح اول) ریشه ‏یابی مشکلات؛ سطح آرمان‏ها، اهداف و مبانی

من معتقدم که سطح اول به مبانی آرمان ‏ها و اهداف برمی‏گردد. وقتی در سطح تصمیم‏ گیری‏ های کلان کشور، مبناها عوض می‏شود، قرار بود به عدالت برسیم ولی الان بنا شده که به قدرت برسیم. بنا بود که همه‏ ی انسان‏ ها رشد کنند و این تبدیل به این می‏شود که یک طبقه ‏ای خاص رشد کنند. بنا می ‏شود همه ‏ی انسان ‏ها آزاد باشند. ولی این تبدیل به این می‏شود که یک عده‏ ی قلیلی آزاد باشند و بقیه نباشند. آرمان ‏ها و نگاه به انسان ‏ها عوض می‏شود.

زمانی تلقی ما این بود که انسان‏ها خلیفة‏الله هستند، بالاترین درجه‏ ی کرامت را باید داشته باشند. ولی می‏رسیم به جایی که برای انسان‏ ها ارزشی قائل نیستیم و به نسبتی که برای انسان‏ها ارزشی قائل نیستیم، طبقه‏ ی بسته ی مدیران شکل می‏گیرد. کجا قرار بوده برویم؟ هدف عوض شده است. یک سطح این است که در جای خودش توضیحات کافی داده خواهد شد.

سطح دوم) ریشه ‏یابی در سطح ساختارها

سطح دوم ساختارهاست. آیا ساختارهایی که برای تصمیم‏گیری و اداره‏ی کشور طراحی شده است، ظرفیت تحقّق آن آرمان‏های عمومی ملّت را دارد؟ و این ساختارها چقدر در شکل‏گیری حلقه‏ی بسته‏ی مدیران و در استمرار آن اشکالاتی که در جلسه‏ی اول عرض کردم، نقش دارد؟ یعنی ساختار می‏تواند بیکاری و فقر را ریشه‏کن کند؟ می‏تواند فاصله‏ی طبقاتی را کم کند؟ می‏تواند برای توسعه‏ی خلاقیت و رشد عمومی مردم راه را باز کند؟ می‏تواند بهره‏وری را بالا ببرد؟ می‏تواند ارزش‏های انسانی را تأمین کند؟ می‏تواند خواست‏های مردم را تحقق ببخشد؟ آیا این ساختار، از منطق عقلی و علمی مدیریتی برخوردار است؟ یا نه خودش یک مانع اساسی است؟ خودش شکل-دهنده و مولّد آن ضعف‏هاست؟

سطح سوم) ریشه ‏یابی در سطح افراد و اشخاص مسئول

در سطح پایین ‏تر هم باید به شخصیت آدم‏ها و رفتار افراد در ساختارهای مدیریتی و تصمیم ‏گیری کشور برگردیم که بسیار مهم است. می‏دانیم که خیلی مواقع هدف‏ گذاری درست انجام می‏ شود و سلسله مراتب و نظام تصمیم ‏گیری هم درست است اما آن فردی که آنجا نشسته است و باید آن ساز خاص را بنوازد، به تشخیص خودش چیز دیگری می‏نوازد یا جایگاه خودش را تشخیص نمی‏ دهد که کدام نت را باید بنوازد.

در این سه سطح، من ریشه ‏ی مشکلات موجود را طبقه ‏بندی کرده‏ ام و ان‏شاءالله در بخش‏ های بعدی، هم توضیحات مفصل‏ تری خواهیم داد و هم راه‏ های اصلاح مشکلات را بحث خواهیم کرد.